隨著低利率持續(xù)壓縮利差空間，“報行合一”持續(xù)深化，人身險業(yè)賴以增長的底層邏輯正被系統(tǒng)性重構。行業(yè)逐步告別粗放擴張，邁向價值導向與精細化經營，進入轉型發(fā)展的關鍵期。破舊立新，總要經歷刮骨療傷的考驗。數(shù)據(jù)顯示，近年來行業(yè)整體保費增速放緩，新業(yè)務價值增長乏力，不少機構仍在轉型陣痛中探索方向。

然而，在這樣的大背景下，人保壽險卻交出了一份令人矚目的半年答卷：其原保險保費首破900億元大關，同比增長14.5%，新業(yè)務價值同比大增超七成，規(guī)模與價值實現(xiàn)同步躍升。更值得關注的是，這份業(yè)績并非依賴短期沖刺，而是建立在渠道結構優(yōu)化、負債成本壓降、業(yè)務品質提升的堅實基礎上。

從早年追求規(guī)模擴張的“超常規(guī)發(fā)展”到如今的“高質量增長”，人保壽險用數(shù)據(jù)印證了一場靜水深流的蛻變。

規(guī)模與價值雙升：人保壽險上半年原保費首破900億元，價值成長創(chuàng)20年新高

2025年上半年，人保壽險以“穩(wěn)增長、調結構、提價值、優(yōu)服務、防風險”為主線，實現(xiàn)了經營業(yè)績的全面躍升，多項指標創(chuàng)下成立20年來的新高。

從規(guī)?？?，上半年原保險保費收入達905.1億元，同比增長14.5%，一舉刷新公司20年紀錄；規(guī)模保費首次半年站上1000億元臺階，市場影響力進一步提升。更關鍵的是價值指標的爆發(fā)：新業(yè)務價值可比口徑下同比大增71.7%，合同服務邊際余額首次突破千億，長期盈利能力的底層支撐持續(xù)夯實。

業(yè)務結構的優(yōu)化成為業(yè)績增長的重要特征。首年期交保費達226.8億元，不僅創(chuàng)下成立以來同期新高，25.5%的同比增速在“老七家”中也處于前列，顯示出業(yè)務“含金量”的提升。續(xù)期保費表現(xiàn)同樣亮眼，半年達成492.5億元，已超過2023年全年水平，業(yè)務現(xiàn)金流的穩(wěn)定性顯著增強，“滾雪球”效應初步顯現(xiàn)。

渠道端的質效改善尤為突出。銀保渠道在轉型中實現(xiàn)突破，首年期交保費達152.8億元，同比大增53.9%，渠道結構也不斷優(yōu)化，其中與國有大行的合作占比超50%，在核心渠道的價值挖掘上成效顯著?！按髠€險”改革持續(xù)深化，“新軍+綜金”雙輪驅動模式落地見效，傳統(tǒng)個險隊伍與新興銷售力量形成互補。團險渠道同樣表現(xiàn)不俗，短險業(yè)務逆勢增長7.8%，跑贏行業(yè)均值，展現(xiàn)出全渠道協(xié)同發(fā)力的格局。

在負債成本、業(yè)務品質、風控合規(guī)等方面，人保壽險同樣交出了高分答卷。負債成本持續(xù)下降，處于行業(yè)較優(yōu)水平；13個月保費繼續(xù)率高達96.4%，反映出客戶對產品與服務的高度認可；風險綜合評級連續(xù)兩季度保持A類，彰顯出穩(wěn)健的經營底色。

深度融入國家戰(zhàn)略，更是為人保壽險打開了全新增長空間。在養(yǎng)老金融領域，個人養(yǎng)老金規(guī)模保費同比增長177%，商保年金新單增長124%，成為服務老齡化社會的重要力量；在普惠金融領域，針對新市民、新業(yè)態(tài)從業(yè)者的保險服務保費增長逾三成，實現(xiàn)商業(yè)價值與社會價值的統(tǒng)一；在數(shù)字金融與科技金融領域，19個數(shù)字化轉型“無悔項目”逐步落地，保全線上化率達99.5%，用科技提升服務效率與客戶體驗。此外，100億元保險資金長期股票投資試點獲批，既為資本市場注入“耐心資本”，也為投資端創(chuàng)造了長期收益空間。

從規(guī)模擴張到價值優(yōu)先，從單點突破到全鏈條優(yōu)化，人保壽險的半年業(yè)績不僅是數(shù)字的躍升，更是發(fā)展質量的全面提升。

多維創(chuàng)新驅動：渠道、產品、服務、投資等多維度突破點燃增長引擎

在持續(xù)低利率的市場環(huán)境中，人身險行業(yè)過往依賴“高收益承諾+規(guī)模擴張”的粗放經營模式已難以為繼。

一方面，利率下行直接壓縮投資端收益空間，投資收益大幅下行，而負債端受產品結構等影響，成本下降較為緩慢，兩端差異導致利差損風險持續(xù)累積；另一方面，消費者需求持續(xù)升級，單純依靠價格競爭或簡單產品迭代的方式不再奏效，企業(yè)獲客成本攀升、繼續(xù)率承壓，經營難度顯著加大。

這一形勢對人身險企業(yè)提出全新考驗，倒逼行業(yè)重塑發(fā)展理念：需從“規(guī)模優(yōu)先”轉向“價值優(yōu)先”，推動業(yè)務結構深度轉型；同時嚴格管控負債成本，通過優(yōu)化產品設計、精細化核保核賠減少不必要支出。此外，強化資產負債匹配管理成為核心任務，資產端通過制定與負債特征相結合的戰(zhàn)略資產配置計劃，根據(jù)市場情況采取靈活的配置策略和動態(tài)化的監(jiān)測管理，實現(xiàn)資負匹配優(yōu)化；負債端通過不斷提升資產負債匹配管理意識，主動優(yōu)化產品結構，管控負債成本，推動負債質量提升。資負兩端通過深化資負聯(lián)動，加強溝通協(xié)作，不斷完善資負匹配優(yōu)化管理機制，共同提升精細化管理水平和風險抵御能力，實現(xiàn)行業(yè)高質量可持續(xù)發(fā)展。

人保壽險的逆勢增長，正是建立在對行業(yè)轉型趨勢的深刻洞察與系統(tǒng)性布局之上。通過在渠道、產品、服務、投資等多維度的創(chuàng)新突破，其構建起一套適配高質量發(fā)展的增長邏輯。

渠道變革是業(yè)績增長的核心引擎。在銀保渠道，人保壽險跳出傳統(tǒng)“高手續(xù)費、沖規(guī)?！钡穆窂揭蕾?，轉而聚焦“專業(yè)產品服務滿足客戶需求”的價值轉型，通過與國有大行建立專屬服務團隊，深度整合雙方資源，實現(xiàn)從“簡單代銷”到“價值共創(chuàng)”的升級。這種模式既降低了渠道成本，又通過提升客戶獲得感增強了業(yè)務粘性，推動銀保期交業(yè)務實現(xiàn)跨越式增長。在個險領域，“新軍+綜金”模式打破了傳統(tǒng)代理人隊伍的增長瓶頸：“新軍”隊伍憑借打造“高素質、高質量、高績效”的“三高”團隊，精準對接城市中高端客戶市場需求；“綜金”則通過打通集團內保險、投資、資管等資源，為客戶提供一站式金融服務，形成差異化競爭力。

產品與服務創(chuàng)新則精準錨定市場痛點。產品端，人保壽險將政策導向、客群需求與科技能力深度融合，針對醫(yī)療支付改革，開發(fā)適配DRG付費模式的多款醫(yī)療險產品；聚焦長期資金管理需求，上線“長錢?！钡葎?chuàng)新產品；響應養(yǎng)老保障需求，推出個人養(yǎng)老金即期養(yǎng)老產品，形成覆蓋健康、養(yǎng)老、財富管理的產品矩陣。服務端，“暖心歲悅”康養(yǎng)服務實現(xiàn)全國14省布局，聯(lián)動機構養(yǎng)老、居家照護、旅居療養(yǎng)等板塊，機構養(yǎng)老服務床位達1.99萬張，將保險服務從“風險賠付”延伸至“全生命周期保障”，構建起“產品+服務”的競爭壁壘。

在資產管理這一影響壽險公司長期盈利能力的核心領域，人保壽險深度聯(lián)動集團公司和系統(tǒng)內投資板塊，在人保集團統(tǒng)籌下，構建起協(xié)同作戰(zhàn)體系。人保壽險與投資板塊互派核心員工，成立聯(lián)合戰(zhàn)略制定小組，結合宏觀經濟趨勢、行業(yè)政策導向與公司負債特性，共同規(guī)劃跨周期投資策略，確保資產配置既匹配壽險業(yè)務長期資金屬性，又能精準捕捉市場機遇。通過這套系統(tǒng)化協(xié)同機制，人保壽險投資業(yè)績持續(xù)亮眼，近三年平均綜合投資收益率位于行業(yè)前列，在利率波動、市場震蕩的復雜環(huán)境中，為負債成本優(yōu)化提供了堅實的投資收益支撐。

從渠道轉型到產品創(chuàng)新，從服務升級到投資協(xié)同，人保壽險的增長邏輯已從“規(guī)模驅動”轉向“價值驅動”，從“單點發(fā)力”轉向“系統(tǒng)作戰(zhàn)”。這種多維度創(chuàng)新形成的組合拳，正是其在行業(yè)轉型期保持高速增長的核心密碼。

精神面貌蛻變：從“規(guī)模追逐”到“價值信仰”的深層變革

“現(xiàn)代管理學之父”德魯克認為，企業(yè)健康的核心是持續(xù)自我更新的“代謝能力”，唯有完成經營邏輯、組織能力、文化基因的根本性重構，企業(yè)才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，業(yè)績增長只是這種深層變革的外在顯化。

對人保壽險而言，也是如此。業(yè)績增長只是表象，更深層的變化，在于其經營理念、組織活力與精神面貌的根本性重塑。這種變革不僅為短期業(yè)績提供了支撐，更成為長期發(fā)展的內生動力。

回溯人保壽險20年發(fā)展歷程，其成長軌跡折射出中國壽險業(yè)的轉型縮影。成立初期，為契合人保集團整體上市目標，其采取“超常規(guī)跨越式”發(fā)展策略，以銀保渠道為核心、躉交業(yè)務為抓手，短短五年便實現(xiàn)保費從8.5億元到845億元的爆發(fā)式增長，迅速躋身行業(yè)前列。

但這種“沖規(guī)模”模式也埋下隱患，后續(xù)多年需消化業(yè)務結構失衡、價值貢獻偏低的歷史包袱，期間歷經高管更迭、轉型探索，從早期壓降銀保規(guī)模轉向“大個險”戰(zhàn)略，卻受市場環(huán)境、疫情沖擊等因素影響，轉型成效一度不及預期，甚至在2020年出現(xiàn)保費同比下滑，陷入“規(guī)模與價值難兩全”的困境。

轉折始于近年來的系統(tǒng)性變革。人保壽險徹底告別過去“重規(guī)模、輕價值”的發(fā)展慣性，開啟從“粗放擴張”到“精細經營”的質變。

黨建引領成為關鍵引擎，公司將紅色基因與經營實踐深度融合，通過“黨建+業(yè)務”能力雙提升培養(yǎng)機制，讓干部隊伍既懂政策導向，又能精準把握市場需求；機制層面打破“論資排輩”壁壘，以市場化的考核體系激活組織活力，基層“服務直通車”舉措，讓基層呼聲直達總部、資源快速下沉、決策高效落地；理念層面則強化從上到下隊伍的底層品牌自信，搭建“健康養(yǎng)老規(guī)劃師”“保險財富規(guī)劃師（IWP）”等專業(yè)化職業(yè)路徑，幫助員工提升能力的同時，強化“個人專業(yè)形象與品牌專業(yè)定位共生”的認知，形成“員工成長→品牌增值→自信增強”的良性循環(huán)。

正是這種從歷史經驗中汲取智慧、在轉型陣痛中堅定方向的變革，讓人保壽險擺脫了傳統(tǒng)發(fā)展路徑的束縛，將“國家隊”的責任擔當與市場化的經營活力深度融合，為行業(yè)樹立了“規(guī)模與價值雙優(yōu)”的轉型樣本。

站在2025年的年中節(jié)點，人保壽險的上半年業(yè)績既是過去改革的成果檢驗，更是未來發(fā)展的全新起點。在行業(yè)轉型的深水區(qū)，其以逆勢增長的表現(xiàn)證明：唯有堅守長期主義，深耕價值創(chuàng)造，才能在不確定性中鍛造出可持續(xù)的競爭力，這或許正是其給行業(yè)帶來的最深刻啟示。（人壽保險供圖供稿）（推廣）